OUTSOURCING DIGITAL

El principio clásico del outsourcing se basaba en la posibilidad de contar con los servicios de una empresa externa para desarrollar trabajos y aportar soluciones a problemas concretos, no estratégicos, evitando así la necesidad de invertir en activos y recursos no relacionados con la esencia del negocio. En numerosas ocasiones era o es mejor externalizar ciertos servicios, evitando así costes humanos, pero a la vez teniendo al alcance equipos cualificados para emprender tareas o servicios específicos en cualquier área de la compañía.

Utilizando la terminología anglosajona existe una tendencia creciente hacia la denominada economía “gig”, que se podría definir por ser un entorno en el que las posiciones temporales son comunes y las organizaciones contratan a trabajadores independientes para desarrollar tareas muy específicas con objetivos tácticos y cortoplacistas.

Lo anteriormente expuesto sigue siendo cierto, pero sólo en parte. La transformación y continua evolución a la que nos está sometiendo la necesaria adaptación digital está cambiando este planteamiento. La necesidad no se refiere ahora sólo a un área o departamento específico, ni a unas tareas concretas muy delimitadas, tanto en el espacio como en el tiempo. La transformación digital cubre y envuelve a toda la organización y además tiene interacciones con toda la estructura de la compañía. La digitalización es transversal y lo condiciona todo.

El paradigma ha cambiado, y con ello el concepto mismo de “outsourcing”. Hablamos de algo diferente, mucho más profundo y comprometedor, de una clase de outsourcing donde la empresa necesita ayuda estratégica, no meramente descriptiva o teórica, sino práctica y dirigida a resultados ¿Es esto posible? Por supuesto que lo es, pero se necesita una relación cliente-proveedor diferente. La vinculación en una relación de asesoramiento es, por necesidad y planteamiento, de confianza mutua y debe actuar en varios niveles y entre diferentes interlocutores.

En el ámbito de la publicidad este cambio tiene unas consecuencias claras: el mercado está exigiendo asesoría, consultoría y ayuda. Para realizar esta tarea se necesita gente preparada y con experiencia en campos concretos que acompañen y guíen al cliente en su transformación digital. La apuesta de la agencia ha sido hasta ahora la opuesta, el “qué” ha sido más importante que el “quién”. Los anunciantes compran los trabajos, los paquetes que las agencias producen; pero no contratan consultores con conocimientos y experiencia puestas al servicio de la estrategia del cliente.

El producto que las agencias producen es cada vez más uniforme, enlatado y despersonalizado. Ésta, entre otras, es una de las razones por las que los anunciantes están exprimiendo a las agencias en términos de costes. El servicio es cada vez más táctico, menos estratégico y sobre todo menos rico en valor. La reflexión de los anunciantes es desde este punto bastante acertada. ¿Por este producto necesito pagar un fee como si de consultores se tratara?

En España el flotador de los rápeles es muy robusto, pero seguramente no será suficiente en el futuro. El papel del asesor, tal y como nosotros lo vemos debe ser muy diferente. Creemos que se puede desarrollar una visión estratégica en lo que respecta a la planificación programática y todo lo que representa. El servicio y el planteamiento estratégico no son fáciles de empaquetar. El asesor debe ayudar a crear la infraestructura, a estimular y a preparar a los equipos internos para que sean ellos los que puedan seguir con el trabajo, iniciándoles desde el principio en el conocimiento y comprensión de la estructura programática. En definitiva el consultor debe participar en la creación de valor desde dentro.

Como decía Zig Ziglar, “en la vida puedes conseguir todo lo que desees, si ayudas a otra gente a obtener lo que ellos a su vez desean.”